22、论风险管理
风险管理是对风险的识别，适应和处置。
(一)风险管理的目标
风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。简单来说就是企业价值最大化，风险成本最小化。具体目标有六项：1. 维持企业生存，避免企业因某一重大不测事件而破产。2.维护企业经营稳定、持续发展，避免经营中断和大起大落。3.增加企业利润;4.降低风险管理成本。5.树立安全、安定的企业形象。6.履行企业的社会责任和义务。
(二)风险管理的组织
从经营战略角度看，风险管理是经营战略的重要补充和延伸，直接决定着经营战略的可行性及其弹性大小，因而可视其为经营的一项基本职能。它涉及企业的各个层次和所有部门。应专门设立风险管理部门进行风险管理，风险管理的整个过程应该由公司所有主要部门和单位一起协同努力。
(三)风险管理的过程
风险管理一般由以下几个步骤构成：1.风险识别与预警;2.预防体系和预防策略;3.风险管理组织;4.危机管理。
企业不能防范每种风险，但却可以迅速发现问题，并提前思考解决方案，动员所有的力量尽快解决问题。这也是风险管理的精髓。
不同时期企业会面临不同的风险。因此企业的风险管理目标也不同。虽然企业面临风险和应对措施多种多样，但风险管理工作还是有一定的规律和程序可循。
23、论模式转换
(一)模式转换的含义
模式是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。
模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，企业对环境的适应达到了较高层次。但同时也意味着企业发展达到了某种平衡，失去了革新和变革的活力。从企业进一步发展的要求来衡量，这不是一种理想状态，特别是当环境发生较大变化时，要求企业管理模式进行相应的调整。但是，一种模式一旦形成，就有了保守、排斥其他类型的特点。换言之，在原有模式内部依靠其自身是很难实现转变和调整的。
(二)模式转换的困难
模式转换整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
模式转换的困难首先在于一定的模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点。人们往往自觉或不自觉地按照模式的支配行事，这是模式转换最困难的一个部分。
其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。
再次，来自主要领导人的阻力。
最后，即使在环境完全改变了以后，旧有模式也不会立即失去作用，仍然可以维持一段时间，特别是在新模式形成之前，旧有模式仍然在顽强地发挥作用，维持自身。
(三)模式转换的四个步骤
1)提出问题。有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。
2)探索变革。在第一阶段的舆论准备前提下，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。
3)全面展开。在企业全面推广经实验已实现变革的部门或单位的成功经验，由点到面。
4)模式重塑。根据新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。
从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中某一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。这是模式转换的一般程序。
24、论领导的有效性
领导是一种特殊形式的社会活动，如同企业的生产经营和各项管理活动一样，领导活动也必须讲求效益，即要以较少的投入取得较大的产出。这种投入和产出之比，就表现为领导的有效性。在领导过程中，职权，知识，能力等因素为实施领导提供了必要的资源投入。这些投入能否形成较大的产出，主要取决于领导者能否合理配置，利用各项资源，提高领导效能。有效性是领导活动的主要衡量标志，是领导水平的总体反映。
在企业管理中，领导的有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。由于不同企业组织或同一企业不同职位的领导活动内容复杂，形式多样，因而难以用固定，机械的同一标准衡量有效性的高低。就一般意义而言，一个企业或群体的领导是否有效，可以从以下方面反映出来：
1) 下级的支持。下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这种支持是出自感情还是利益上的考虑。
2) 相互关系。领导与下级员工之间保持密切，和谐的交往关系，并鼓励群体成员之间发展亲密的，相互满意的关系，企业内部关系 处于协调状态。
3)员工的评价。绝大多数员工都能高度评价所在企业或群体，关以成为该企业或群体的一员而感到自豪。
4) 激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人潜能得到充分利用。
5) 沟通的效果。领导者与下级员工之间能够及时，顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式，协调相互关系的依据。
6) 工作效率。在领导者的引导，指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率的进行。
7) 目标的实现。领导活动的效能或效果最终要通过是否实现企业的预定目标，以及实现的程度反映出来。其中既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。
综上所述，领导活动是领导者，被领导者和环境三方面环境因素相互影响，共同作用的过程。这一过程能否有效进行，直接取决于三方面因素的契合或适应程度。
因此提高领导有效性的关键，在于最大限度地促成领导者，被领导者与环境之间的相互适应和协调。具体来说，可以采取以下两种基本途径：一是根据领导者的素质特性，选择和配置与之相适应的被领导者及组织环境; 二是根据现有员工状况和企业条件，采取适合其特点与要求的领导作风和领导方式。
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