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第三章 企业和企业制
『企业』
是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织，是市场经济活动的主体。
企业特征
独立经济组织;财产支配关系为根本特征之一;目的或的不断增加的利润，自负盈亏;企业必须要社会提供适销商品和优质服务。
企业的多面性：企业的经济、社会、政治、文化等方面具有内在统一性，企业与其生存环境具有统一性。
『产权』
是一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利，是所有权的经济用语。基本内容包括：使用权、转让权、收入享用权。
股份有限公司
是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
股份有限公司特征
资本证券化、有限责任制、所有权与经营权分离、公司账目公开。
国有企业改革中提高效率和效益的必备条件
拥有充分经营自主权、以增加盈利为目标、自负盈亏、正常经营环境。
第四章 决策
决策的含义
狭义：在若干可供选择的行动方案中作出抉择。
“决策人”的管理模式
(西蒙和马奇)机械人模式、动机人模式、决策人模式
“决策人”模式把以下决策方面的心理因素作为其行动的基础： ①学习 ②记忆 ③习惯
决策过程
四个阶段：①搜集情报阶段;②拟定计划阶段;③选定方案阶段;④评价已选定方案阶段
还可更细分为：识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价效果八个阶段。
决策的准则：
绝对的理性—〉最优化准则;有限的理性—〉满意准则
及时有效的作出正确的决策注意的原则：
①整体协同原则 ②目标原则 ③权变原则
决策分为：程序化决策 和 非程序化决策
程序化决策
是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，不需要再重复处理它们。通常又称之为“结构良好”的决策。
程序化决策技术
传统：习惯、标准操作规程、组织结构(共同的期望，分目标系统，明确规定的信息联系渠道)
现代：运筹学、数理分析、模拟、电子计算机模拟;电子数据处理(数字系统)
非程序化决策传统技术
传统：判断、直觉、创造性;经验;经理人员选拔和训练;设立专门部门
现代：探索式解决–决策者的培训、编制探索式计算机程序
决策的行为包括个人的行为特征和群体在决策中的行为特征。即个人因素和群体因素。
影响决策的个人特性：
1)个人对问题的感知方式，主要是经验。
2)个人价值系统。
群体决策的优缺点
优点：比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，并能提供更完整的信息。
缺点：①群体决策比个人决策花费更多的时间。
②在群体中要屈从压力，从而导致“群体思维”。
③削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。
④群体成员承担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。
第五章 计划与控制
计划与控制的定义：
计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。
控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。
『计划与控制系统』
为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。
计划制定过程的意义
计划系统是为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。
(一)计划制定工作对计划者个人或本部门的意义
1) 加强对环境的认识，减少工作的不确定性和失误;2)明确工作目标;3)确定当时必须采取的行动。
(二)计划制定工作对整个企业组织的意义
1)计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。2)形成企业总体计划。3)通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。
计划系统设计共同的、基本的方面
1) 计划制订者 2)计划范围 3)与资源配置的协调 4)与业绩评价的协调 5)计划形式
控制的两种形式：①直接控制(反馈控制) ②间接控制(影响控制)
具体： ①作业人员对工作过程的直接控制 ②管理者通过业绩评价对作业者进行的间接控制。
控制系统设计的主要项目
①目标变量; ②确定目标变量的测定方法; ③确定事前标准;④测定结果的沟通方式; ⑤事后评价标准的确定。
业绩=环境x事前计划x控制的努力和技巧
第六章 组织
第一节 组织结构
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
1、 分工关系2、部门化3、权限关系4、沟通与协商 5、程序化
分工关系
1)分工给组织带来的利益：
a) 分工可以使各种工作简单化
b) 由于从事专门化工作，使得每一个工人能掌握专业化的操作技能
2)分工给组织带来的弊端
c) 分工会带来工作的单调化
d) 分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力
e) 专业化会助长组织内部的冲突
部门化
『管理幅度』
每一个管理者直接协调的下属的人数毕竟是有限的，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度。
权限关系
集权与分权相结合是处理决策权限关系的基本原则。
1. 集权的优点：政令统一，上下左右行动协调
2. 集权的缺点：
a) 所有事项都须征得上级许可，决策周期长
b) 缺乏第一手资料，决策科学性差
c) 排除下级对决策的参与，使下级有一种被冷落的感觉
3. 分权的优点：决策快速，职工参与意识强
4. 分权的缺点：协调困难 沟通与协商 程序化
第二节 组织结构形式
制约组织结构的因素
1)信息沟通(信息沟通贯穿于管理活动的全过程)
2)技术特点 3)经营战略 4)管理体制 5)企业规模 6)环境变化
技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。
技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素。从技术稳定度的角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职责、职位和权力等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。多变的、不稳定的技术，具有较强适应性的有机式组织结构，开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，内部交流趋向于多元化，而非以垂直等级控制。
组织结构的调整
组织结构中经常出现且需及时调整的问题主要来自以下几个方面：
1)分工不合理，职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰;
2)信息系统不流畅，沟通不良;3)决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下;
4)机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐;
5)本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统;
6)多头领导，不能形成统一的指挥系统;
7)授权不当，权责不对等;
8)组织缺乏创新，难以发展。
组织结构的形式
直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司
组织结构的辩证法
各种组织结构形式都是利弊共存的，组织结构的形式包括直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。
(1)集权与分权。从一定意义上说，组织结构选择就是要对集权和分权作出选择，如事业部制趋向于更多的分权，而直线制则强调更多的集权。但是，集权和分权又是相对的。集权有助于统一指挥，统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。因此，任何组织
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