19、论企业文化的构成与功能
企业文化是一种渗透于企业组织各方面、各层次的价值观、思维方式和行为习惯，是组织的风气、风格。它不仅对企业组织的运转是一种必不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境，从观念、信仰层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心，这是其他管理手段所无法替代的。
(一)企业文化及其构成
企业文化是以组织基本目标和价值观为核心形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念和行为方式。在抽象的意义上，企业文化中包含价值观和思维方式两个组成部分，具体形态则表现为行为规范。
1)价值观。是人们有关好坏善恶的认识或看法，管理中价值观无处不在。它体现了一个企业的基本概念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非的优劣的根本标准，因而是企业文化的核心和基石。
2)思维方式。共有的思维方式也表现为组织的模式化，组织中G有的思维方式通常难以察觉，组织成员自己也未必有明确的意识，但在相当程度上支配着组织成员的判断和行为。
3)行为规范。管理者往往需要把价值观和思维方式具体化为具体的政策，组织的规程、制度、管理体系。通过这些手段，告诉组织成员在具体情况下应该如何行动，即确定明确的行为规范。
4)共有的意义。企业文化三个层次的东西，关键在于共有。理论上讲，未必需要三个方面共有，但由于价值观、思维方式、行为方式的内在一致性，文化生长、熏陶的结果必然是共有化。
(二)企业文化的功能
1) 共有的价值观的功能
价值观的功能主要体现在激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解三个方面。
2) 共有的思维方式的功能
首先有利于组织成员间理解和沟通;其次，共有的思维方式对人们把自己的想法变成行动方面有重要影响;第三，共有的思维方式可以促进组织的学习过程。
3) 共有的行为规范的功能
在领会组织文化基础上形成的行为规范，具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。此外，共有的规范有助于迅速决策。
因此，企业文化对人的选择、行为、学习、努力方向等各方面都会产生全面深刻的影响。在企业日常活动过程中，潜移默化地、一点一滴地持续产生影响，积累时日，便会形成蔚为大观的文化结构和体系，对外就会逐步树立起鲜明的形象，成为管理中一个重要方面。
20、论制度化管理的优越性
与传统的以非正式权威权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性：
1)个人与权力相分离。在制度化管理中，职务是职业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定，管理权威集中于规章和制度，而不是控制在某些人手中。制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。
2)体现了理性精神和合理化精神。这是制度化管理的主要指导思想。制度化管理以经过理性分析研究制定的管理规章和制度为基础，是一种不徇私情的管理体系。在典型的制度化管理中，存在一套有连续性的规章制度，涉及管理过程的主要方面，它规定了种种活动应怎样进行，特殊情况应怎样处理;并给每项工作确定了清楚、全面、明确的职权和责任，从而使组织运转和个人行为尽可能少地依赖个人。
3)适合现代大型企业组织的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系，采用任意的、主观的、多变的管理方式，不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规模大，内部分工细，层次多，更需要高度的统一，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致，从不同的侧面保证企业经营目标的实现。
当然制度化管理也并非十全十美的，它缺乏人际温情，但它与传统管理方式相比要优越得多，先进得多。现代企业组织的生命力，就是通过制度化管理维持的。
21、论成熟与革新
所谓成熟，也可叫饱和。即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项目失去发展潜力，需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。重新调整的过程就是革新的过程。由成熟而革新，是企业发展的基本形态。
由成熟到革新，一般有两个方向。一个方向是开发新领域、新行业，转换主营结构;另一个方向是通过更新换代在原市场范围内开拓发展的道路，这两方面并不排斥。
无论选择何种方向，革新都要经历模式转换过程。立足于原领域、原主营产品形成的经营体制、管理体系和思维方式、观念、视野，都需要根据新选择的发展战略经历一个变革和转换的过程。没有模式转换过程，革新是不可能实现的。
(一) 革新的滞后性
主要是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：对成熟化视而不见;对模式转换的必要性认识不足;规模和收益上的障碍;本业意识的障碍。
(二) 革新的过程
革新不是一项决策或一种措施所能实现的，它要花费一定的时间，经历一个过程，包括从观念到行为的一系列变化，是一项涉及企业经营管理全面的系统工程。从一般意义上概况，这一过程包括四个阶段，即认识、探索、决策、稳定四个阶段。
(三) 对成熟化的认识
有关某一行业或企业趋于饱和、成熟的现象，最早是由企业外部的人认识到，而企业内部反而不易及时发现，原因是自己的成就，身处其中而挡住了自己的眼睛，看待自身容易带有主观色彩。对于变革来说，仅仅部分管理人员认识到远远不够，还需要经历提示、宣传、扩散的过程，使这一认识和危机感深入人心，为革新创造条件。
(四) 战略探索
战略探索阶段是一个稍显漫长的，包含了多次摸索、试验、失败，终于找到有潜力发展方向的过程。这一阶段要走许多弯路，消耗一部分力量，花费一定量金钱，这是常见的现象。许多管理人员常常由于探索、开拓阶段需要大量消耗和走许多弯路而放弃早起探索。表面上看起来这样做损失很小，但实际上在没有这种探索性损失的同时也丧失了获得更大收益的机会，所以损失更大。等到问题明朗后，风险确实变小了，但机会也随之丧失了。
(五) 战略决策
当探索过程中成功的试验出现，企业的未来发展方向和途径渐趋明朗化后，企业便进入了战略决策阶段。这样一种战略决策过程，同时也是一种新形势下采取何种经营思想，如何安排经营管理各方面，如何要理顺内部经营机制，以战略目标为核心把企业各方面组织成为一个有特定结构、目标和功能的系统的过程，即新的发展模式形成的过程。
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